Krisenmanagement - Ursachen erkennen und gegensteuern

Unternehmenskrisen treten in der Regel nicht plötzlich auf. Oft reichen Fehlentwicklungen und Versäumnisse sehr viel länger zurück und zeigen sich erst nach einer gewissen Zeit in messbaren Verschlechterungen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage. Selten handelt es sich um ein monokausales Geschehen. Die meisten Unternehmenskrisen haben viele Ursachen, häufig wirken externe und interne Faktoren zusammen, die sich dann erst allmählich zu einer krisenhaften Entwicklung verdichten, nicht selten sogar gegenseitig hochschaukeln.

Untersuchungen zu Krisen- und Insolvenzursachen

In einer schon länger zurückliegenden Untersuchung der Kreditversicherung Euler Hermes wurden als wichtigste interne Gründe für Unternehmenskrisen folgende Faktoren - in der Reihenfolge ihrer Bedeutung - identifiziert: fehlendes Controlling, Finanzierungsdefizite, mangelhaftes Debitorenmanagement, Führungsfehler, unzureichende Transparenz und Kommunikation. Bei den externen Faktoren wurden als Hauptursachen mangelnde Zahlungsmoral von Kunden, bestehende Hürden durch das Arbeits- und Sozialrecht sowie verschärfte bankenaufsichtliche Restriktionen bei der Kreditvergabe genannt. In einer etwas anders ausgerichteten Analyse von Creditreform konnten vor allem Managementfehler, gefolgt von schlechter Auftragslage und ungünstigen Wettbewerbsfaktoren sowie Finanzierungsproblemen als Auslöser von Unternehmenskrisen ermittelt werden.

Krisenmanagement muss Ursachen erkennen und gegensteuern

Krisenmanagement hat dabei grundsätzlich bei den Ursachen anzusetzen. Ein "Herumdoktern an Symptomen" hilft allenfalls kurzfristig, bringt aber keine nachhaltige Lösung und muss letztlich scheitern. Die Tatsache, dass es sich bei Unternehmenskrisen um komplexe und vielschichtige Vorgänge handelt, macht die Aufgabe nicht einfach. Wichtig ist, dass das Krisenmanagement die Wirkungszusammenhänge und das "Stadium der Krankheit" zutreffend und möglichst frühzeitig erkennt. Nur dann kann die "Therapie" richtig und rechtzeitig einsetzen. Wenn auch jede Unternehmenskrise ihre individuelle Ausprägung und Erscheinung hat, gibt es doch typische Muster, die sich immer wieder zeigen. Eine solches Muster erleichtert und vereinfacht die Einordnung einer Unternehmenskrise und unterstützt insofern auch das Krisenmanagement.

Führungs- und Strategiekrise am Anfang

Am Anfang einer Unternehmenskrise steht in vielen Fällen eine Führungs- und Strategiekrise: In diesem Stadium bestehen häufig Meinungsverschiedenheiten zwischen Personen, die sich in der Unternehmensverantwortung sehen - modern gerne auch als Stakeholder bezeichnet. Es kommt zu Auseinandersetzungen über die strategische Ausrichtung unter den Stakeholdern, neue Entwicklungen werden dadurch verschlafen, veränderte Rahmenbedingungen nicht erkannt und das Unternehmensziel geht aus den Augen verloren. Den Beteiligten ist zu diesem Zeitpunkt das Bestehen einer Unternehmenskrise oft noch gar nicht bewusst, da sie sich noch nicht unbedingt in Zahlen niederschlägt. Selbstverständlich kann eine Führungs- und Strategiekrise auch entstehen, wenn nur eine Person das Unternehmen steuert und die entsprechende Weitsicht fehlt. Wird in beiden Fällen der "Schlingerkurs" fortgeführt, setzt vielfach eine Abwärtsentwicklung ein. Der weitere Ablauf kann dann typischerweise in vier "kritische" Phasen gegliedert werden, die sich wie folgt beschreiben lassen:

1. Phase: Produkt- und Absatzkrise

Bereits in der Führungs- und Strategiekrise ist die Markt- und Wettbewerbsposition des Unternehmens geschwächt worden. Jetzt zeigt sich der Abwärtstrend auch in absoluten Zahlen. Absatz und Umsatz gehen zurück, es fehlt an neuen Kunden und Aufträgen. Das Unternehmen fokussiert sich gleichzeitig nicht ausreichend auf attraktive Kunden und Produkte, was nicht zuletzt daran liegt, dass Kalkulation und Kostenrechnung Defizite aufweisen. Nötige Kennzahlen und Informationen zur Steuerung des Unternehmens stehen oft nicht zur Verfügung. Da auch Strategien und Ziele unklar sind, agiert das Management vielfach planlos und hektisch. Es werden ad hoc-Entscheidungen getroffen und es kommt zu undurchdachten Veränderungen und Ausweitungen der Produkpalette, um die Negativentwicklung kurzfristig aufzufangen. Marketing und Vertrieb zeigen dabei deutliche Mängel.

2. Phase: Ergebniskrise

Ist das Krisenmanagement nicht in der Lage, die Produkt- und Absatzkrise zu beheben, folgt sehr bald die Ergebniskrise. Die Rentabilität sinkt, Gewinne werden kleiner oder es entstehen Verluste. Gewünschte Privatentnahmen können aus dem Ergebnis oft nicht mehr dargestellt werden, bei andauernden Verlusten kommt es zu einer allmählichen Aufzehrung des Eigenkapitals. Ein Krisenmanagement, das aus eigenen Mitteln finanziert wird, ist dann vielfach schon nicht mehr möglich, obwohl in diesem Stadium noch keine akute Insolvenzgefahr besteht. Im Unternehmen zeigt sich eine zunehmende Nervosität. Personal- und Kosteneinsparungen drücken auf die Produktivität und Qualität, die Organisation läuft nicht mehr rund. Nach außen mehren sich die Zeichen, dass "etwas nicht stimmt" - verstärkter Investitionsaufschub, Überschreiten von Kreditlimits und Zahlungszielen, häufig wechselnde Bank- und Lieferantenbeziehungen, übermäßiges Entgegenkommen bei Preisverhandlungen und große Zurückhaltung in der Kommunikation sind typisch. Banken, Lieferanten, Kunden und Mitarbeiter werden zunehmend misstrauisch.

3. Phase: Liquiditätskrise

Die Ergebniskrise setzt sich in der Liquiditätskrise fort. Sie bedeutet bereits die konkrete Gefahr der Zahlungsunfähigkeit. Liquide Mittel sind in dieser Konstellation kaum noch verfügbar und die Unternehmenskrise hat zu sehr ungünstigen Finanzierungsstrukturen geführt. Der Verschuldungsgrad ist hoch. Es existieren viele kurzfristige und bald fällige Verbindlichkeiten, Fristenkongruenz zwischen Aktiva und Passiva ist nicht mehr gegeben. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ist erheblich eingeschränkt, die besonderen Stärken früherer Zeiten können nicht mehr zur Geltung gebracht werden. In diesem Stadium ist eine Rettung aus eigener Kraft kaum noch möglich. Äußerlich zeigt sich die Liquiditätskrise in einem drastisch verschlechterten Zahlungsverhalten: Mahnungen von Gläubigern häufen sich, Zahlungszusagen werden nicht eingehalten, es kommt zu Steuer- und Sozialversicherungsrückständen, Löhne werden nur noch schleppend gezahlt. Es entsteht ein massiver Vertrauensverlust bei Banken, Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern.

4. Phase: akute Insolvenzgefahr

Ohne Rettung von außen sind die Konsequenten fast unausweichlich: Zwangsmaßnahmen zur Eintreibung ausstehender Zahlungen sind an der Tagesordnung. Banken geben keinen Kredit mehr. Der Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder der Überschuldung als Anlass für ein Insolvenzverfahren steht unmittelbar bevor. Der Vertrauensvorschuss des Unternehmens ist restlos aufgebraucht.